In het boek ‘Dwars door de Orde’ stelt Arre Zuurmond - als Regeringscommissaris informatiehuishouding en tevens voormalig Ombudsman Amsterdam - dat de overheid te veel een bureaucratische, legalistische organisatie is geworden, die reactief is, sterk verticaal ingericht, en gebaseerd op wantrouwen. Professionele autonomie, discretionaire ruimte en menselijk maatwerk zijn binnen een dergelijke organisatie ver te zoeken of alleen met veel inspanning te realiseren. Het wantrouwen geldt niet alleen voor de burger, maar ook voor de professional. Eén van de aanbevelingen uit het boek is: stel niet de burger centraal, maar de relatie tussen de burger en de uitvoerende ambtenaar. Want als je dat doet, ontstaat er een handelingsperspectief: als management en bestuur kan je er namelijk voor zorgen dat de uitvoerend ambtenaar waarlijk excelleert. Ervoor zorgen dat de professional weer excelleert is de kern van dit voorstel. Maar dan hebben we wel een andere overheid nodig: een proactieve, responsieve overheid.

Van New Public Management naar Public Value Management
Ondertussen snakken overheidsorganisaties naar een andere manier van sturing - soms zonder dit zelf door te hebben. Er wordt op dit moment een rijksbrede sturingsvisie uitgewerkt. Een sturingsvisie waarin een breder waardenpalet gehanteerd dient te worden dan het uit de jaren 80 opgekomen New Public Management (NPM). NPM kende een dominantie in het denken vanuit efficiëntie en effectiviteit. De afgelopen jaren zijn sturingselementen als wetten, financiering, verantwoording door middel van KPI’s en bureaucratische governance doorgeschoten. De bedoeling van een wet, regelmatig complex verknoopt met andere regelingen, komt niet altijd uit de verf. Financiering en getallen worden boven maatschappelijke meerwaarden geplaatst. Diverse adviesraden als de ROB  met rapportage; Naar een uitvoerende macht, WRR met rapportage; Deskundige Overheid dragen bij aan de discussie rondom de in te zetten transformatie van de overheidsorganisatie. Wij geloven dat we tegelijkertijd een - bottom-up - aanpak dienen te hanteren vanuit de professional, om zo uiteindelijk systemisch te leren. Maar, hoe doen we dat?

Streven: weer schoonheid in het werk
Wat we willen gaan doen is het volgende: we gaan in ongeveer tien organisaties aan de slag. elke keer starten we bij een uitvoerend professional, bijvoorbeeld een WMO-ambtenaar, een leerplichtambtenaar, een inspecteur (als deze iets in de buitenwereld inspecteert), een BOA of een wijkagent, een vergunningverlener, een subsidieverstrekker, enzovoorts. Uitgangspunt is dat het een professional betreft, en dat hij/zij een ideaal heeft: excelleren in zijn/haar vak. En daar met recht trots op kan zijn, beroepseer genoemd. 

We vragen deze professional dan wat hem of haar in de weg zit om te excelleren. Wij willen dat de professional ‘schoonheid’ in het werk ervaart, het werk moet zo goed zijn dat het tot ontroerend-toe mooi gevonden wordt.

Als je vanuit dat perspectief kijkt, ervaart de professional veel barrières. Deze ordenen we, op basis van het werk van Jorrit de Jong, naar het niveau van rompslomp, structuur, cultuur en statecraft (besturingsparadigma).

Dan gaan we samen met de professionals drie vragen stellen:

• Wat kan je zelf doen om het werk te verbeteren?
• Wat kan geschrapt worden?
• Wat kan slimmer ontworpen worden?
• Welke innovaties zouden kunnen helpen?
• Etc.
• Wat kan je directie/management doen?
• Wat moet er politiek bestuurlijk gedaan worden?

Op basis van die gesprekken maken we een set van afspraken:

• Wat gaat de professional zelf doen (hij/zij overlegt daartoe wel met een groepje vakgenoten)? 
• Wat gaan we vragen aan het management?
• Wat gaan we op politiek bestuurlijk en ambtelijk bestuurlijk niveau aan de orde stellen?
• Omdat niet alle problemen opgelost kunnen worden, spreken we ook af dat de professional met een aantal ‘onhandige, of vervelende zaken’ leert leven.
  
  
  

Wat levert het op?
Per vakgebied ruimen we dan administratieve lasten op, verwijderen we rompslomp en introduceren we innovaties of slimme werkwijzen, zodanig dat de professional weer kan excelleren in zijn/haar vak. 

Door ons niet te concentreren op efficiëntie of goed beheer, maar op innovatie, creativiteit en op effectiviteit, genereren we een zo groot mogelijke bijdrage aan publieke waarde. 

We gaan ervan uit dat als we beginnen met rompslomp, we gaandeweg ruimte (in de agenda, maar ook in het hoofd) krijgen om dieperliggende barrières (op structuur- en cultuurniveau) op te ruimen. 

De organisatie krijgt, zeker als er meerdere professional-groepen zijn geholpen, een organisatie die meer aan de bedoeling werkt, die werkt in ecosystemen, waar maatwerk mogelijk is, en waar een professionele ethiek groeit en bloeit. 

Kwaliteit, in de zin van schoonheid van het werk, is de norm, niet alleen voor de helden van de organisatie, maar voor elke professional in die organisatie.

Uiteindelijk willen we een kwaliteitsmethodiek opleveren, die zodanig is vormgegeven dat organisaties er zelf mee aan de slag gaan. 

En tot slot: we denken dat we met deze aanpak concepten als sturingsfilosofie, ambtelijk vakmanschap, de uitvoering centraal, goed bestuur, responsieve overheid concreet en tastbaar maken. De inspiratie zit in het doen!

Wat hebben we nodig voor onze werkwijze?
We hebben allereerst een tiental organisaties nodig (Gemeenten, Provincies, Waterschappen, ZBO’s, Agentschappen), waarvan mensen in leidinggevende posities dit voorstel steunen (ook al is het globaal en kent het nog vele onduidelijkheden). Dan starten we bij die organisaties, en gaan we daarbinnen op zoek naar professionals die een bepaald vak vertegenwoordigen. Dat is breder dan het sociale domein, en omvat naast dienstverlening ook handhaving en inspectie.

- We organiseren, samen met FUTUR, een groep van circa 20 jonge ambtenaren.
- We vragen iedere organisatie om 1-2 jonge (uitvoerende) professionals te leveren die vanuit hun dagelijks werk aan de slag gaan met rompslomp dat hindert om schoonheid te leveren.
- We vragen iedere organisatie om 2-4 specialisten te laten deelnemen aan een poule (nodigen we ook uit voor de linkedin groep) die een aantal maal per jaar een andere organisatie helpen met een specifieke vraag (wetgevings- en privacyjuristen, IT-ers).
We denken namelijk dat we bij veel van de barrières die we gaan tegenkomen hulp van experts nodig hebben om die barrières op te ruimen. En we weten dat er altijd mensen bij de overheid zijn die expert zijn en die willen helpen. Dus in plaats van geld te vragen om consultants in te huren, vragen wij capaciteit (5-10 dagdelen per jaar) om op die manier een pool te maken.
- Op vragen directeuren, managers, die in teams meedenken en meehelpen, door ongeveer bijvoorbeeld een dagdeel bij elkaar te komen, daar de casuïstiek van de uitvoerende professionals bespreken, aanbieden om te helpen, te coachen, ingangen te creëren, mee te financieren, of wat er dan nodig is.
- Ambtelijk bestuurlijk organiseren we een laag om systemisch leren te realiseren (statecraft niveau), en ons te ondersteunen. Een groep bestuurders die als beschermheren en beschermvrouwen alles wat er binnen dit project gebeurt steunen. Zij helpen om bepaalde issues op politiek bestuurlijke agenda’s te krijgen, zij reflecteren en coachen, om diepgang te krijgen of te bewaken, en zij inspireren doordat ze helpen zaken te veranderen die tot kort daarvoor voor onveranderbaar werden gehouden.
- Daarnaast vragen we politiek bestuurders (bijvoorbeeld burgemeesters wanneer het gaat om zaken in het veiligheidsdomein) om ons te helpen waar nodig.

Doe jij als jonge professional mee met het Professionals Bevrijdingsfront? Meld je dan aan op de linked-in groep en stuur ons een bericht of mail infofutur@gmail.com.

We horen graag van jullie,

Mitchell Hendriks (voorzitter FUTUR) & Arre Zuurmond (voormalig regeringscommissaris Informatiehuishouding & -ombudsman Amsterdam)

Tot slot

Een proactieve, responsieve overheid is een abstract begrip, een ideaal waar we nog veel over moeten praten en denken. Maar dat doen we door stappen in die richting te zetten, concreet, in het hier en nu. We denken dat een fundamentele transformatie nodig is, maar dat dat een langdurig proces is, waarin nog veel uitgedacht, uitgevonden en besproken moet worden. Maar door een beweging (een ‘zwerm’) te organiseren, met een lichte besturingsstructuur, kunnen we stappen zetten.